第219章 分歧(1 / 2)

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11月,钟华志赶回公司,向齐政汇报嘉谷意欲入股永惠超市陷入的僵局。

应该说,嘉谷选择入股永惠超市的时机刚刚好,因为永惠超市董事会的“三驾马车”,产生了不小的矛盾。

超市形态在九十年代初期在我国出现,以普通超市和大卖场为主;中期,以家乐福等外资超市为代表的部分超市开始设立了生鲜区,涉足生鲜经营。

两年前,为了对农贸市场“脏、乱、差”的现象进行整改,并进一步解决食品安全问题,我国开始试行“农改超”政策——“农改超”即将农贸市场改为生鲜超市,是指以超市形式来经营生鲜农副食品。

生鲜是指未经烹调、制作等深加工过程,只做必要保鲜等初加工而出售的初级农产品(主要包括果蔬、肉类、水产,被称为“生鲜三品”),以及面包、熟食等现场加工品类的商品的统称。

永惠超市是国内首批“农改超”的标杆企业之一。

“农改超”起初的多数试点都以失败告终,能撑到现在的,基本都摸索到了自己的道路。而永惠超市管理层的分歧点,主要就是集中在道路的选择上。

永惠超市已经在岷省本土稳住了阵脚,现在面临着外延式的扩张问题,对此,董事会的“三驾马车”,永惠超市的联合创始人,张宣淞和张宣宁兄弟,以及潘华,分别持有两种不同的发展观点。

“我还是觉得永惠超市应该将日用百货、服装等常规超市品类彻底摒弃,我们以‘农改超’起家,对经营生鲜的理解最深刻。如今那些外资零售巨头步步紧逼,我们不如彻底转型。”

“虽然农贸市场是居民购买生鲜的主要渠道,但仍有很多居民小区地理位置距其较远,周边缺乏便利的生鲜购买渠道,我们转型为社区生鲜超市,能填补这一空白。门店就位于居民社区内,经营面积也不需要太大,六七十平米就行了,经营策略相对灵活……”

潘华的面孔上略略浮起一抹红潮,董事会上争论异常激烈,张氏兄弟依然控制着局面,不过潘华并不打算妥协,在这个决定着永惠超市今后五年乃至十年二十年的发展方向问题上,作为第二大股东,他不打算退让。

以家乐福为首的外资零售巨头气势汹汹地在全国扩张,既然定下了避其锋芒的策略,不如干脆来个彻彻底底的“大转身”,专注于生鲜销售。

“我觉得老潘你的观点有待商榷。要知道,生鲜具有较强的引流效应,对其他品类销售增长具有明显的带动作用。60%的消费者都会在购买生鲜产品时也购买其他零售产品,这种协同效应对包装食品饮料、日用杂品、个护家清等品类尤其显著……”

潘华面无表情地听着自己对面的张宣宁侃侃而谈,他是两兄弟中的弟弟,永惠超市的第三大股东。

潘华心中有些腻烦这种已经带有一种拖延化的争论了,在这个问题上三人已经浪费了不少的时间,这样只会让永惠超市的发展陷入摇摆不定的局面当中。

他在心里暗下决定,这也是他最后一次和张氏兄弟当面开诚布公地摊开来说,如果还不能达成共识,自己退出貌似是最好的选择。

“现在看来,我们实行生鲜领先的差异化经营策略已经卓有成效,目前的模式已经成熟,下一步的重点,不是继续转型,而是要整合上游资源,将‘超市+基地+农户’的模式复制到外省区域,进行扩张。”张宣宁态度鲜明地反对潘华的观点。

潘华一阵烦躁,这又是他和张氏兄弟的另外一个分歧点。

“超市+基地+农户”的模式,就是由连锁超市直接投资,建立农产品生产基地,基地农产品实施产销直挂或由超市掌握优先采购权。

谁都知道这是确保公司农产品货源稳定和品质可控的最好办法,但是前期投入太大了,永惠超市的资本实力有限,在他看来,就不应该将有限的资本消耗在前端的农产品基地建设上。

潘华摇头不已:“我们是超市,就应该专注零售业务,专业的事情就应该让专业的人来做。我一直都认为,‘超市+农业产业化龙头企业+农户’的模式才是最适合永惠超市的,在区域内寻找农产品生产或农产品加工龙头企业,并进行深入合作,实施点对点配送,同时对龙头企业进行专业培训使农产品的品质达到相关标准……”

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